2017年，两家于上世纪末成立的互联网平台公司——腾讯和阿里巴巴市值破4000亿，进入世界十强；2021年底发布的全球独角兽排行榜中，字节跳动又以2.25万亿估值跃升榜首。

曾几何时成为世界500强是多少中国传统企业的梦想，不曾想后起之秀的互联网公司却好像坐上了直通车直达世界之巅。互联网公司的增长速度和盈利空间都超越了传统公司在过去的想象，然而向互联网转型却是他们的致命诱惑：既可能打造高速的成长飞轮，又可能带来颠覆性的威胁。服饰巨头美斯特邦威从2010年起积极拥抱互联网，先后经历了“邦购网”、O2O直营店和“有范”APP的失败，不仅未带来业绩的增长，反而激化了库存危机和渠道冲突。家电巨头苏宁一直被视为触网转型的典范，在大众还未来及消化其成功案例之际，却于今年初爆出423亿的巨亏。在向互联网转型的征程中，不乏勤奋努力和勇于试错的传统企业，却似乎总是缺少励志的传奇故事。这一转型更像穿越，哪怕配备好“行头”，学习和模仿，却总有哪里不对。

那么，传统企业在互联网转型中可能遇到哪些问题和挑战呢？

路径和执行

传统企业是线下渠道的霸主，在通过拓展渠道占据市场份额上具有丰富的经验。由于过去的成功，传统企业更可能冀望于快速获取线上渠道，以应对互联平台公司的冲击。这一路径仍在延续过去，符合传统规模经济的商业模式——只要获得更多的渠道就会保持高的销售收入。但是线上渠道却是“独门兵器”，入门者往往会未伤人前先伤己。比如，美斯特邦威上线“邦购网”，为了引流让线上商品的折扣力度更大，却造成与线下渠道的对立；美邦之后又新建1000家直营店以发展O2O业务，却激化了与经销商之间的矛盾。线上流量又像阿里巴巴的宝藏，如果不懂念“咒语”做好运营和留存，只会白白流失。美邦于2015年推出时尚平台“有范”APP，并斥资上亿冠名热门节目奇葩说。该款APP在奇葩说的第2季开播时也曾达到500万下载量和30万日活率，但很快被用户吐槽“发货慢、加载慢、BUG多、客服联系不上、退货不及时、物流信息简陋......”以至于被弃用。

互联网下的商业模式相比从前有太大的改变。从多渠道的管理复杂度到反馈迭代的信息复杂度，传统企业如果没有看清楚，可能会迷失于一个全然陌生的领域。一个典型的例子是：很多传统企业的初衷只是想将销售业务在线化，却一不小心踏入平台企业的赛道。平台企业通常拥有强大的智能开发技术和丰富的网络运营经验，例如，拼多多、京东、唯品会等。如果一家传统企业只是想做销售业务的在线化，那么它的定位不变；但是平台既不是销售商也不是生产商，而是连接者——通过技术设置和规则制定，促进用户（供应方和需求方）之间的直接连接和有效交互。随着平台上供需方的直接交互愈发高效，会吸引更多的供需方加入进来，并形成良性循环，即产生了所谓的网络效应，决定了平台的估值。

美邦运行“有范”，除了在技术和运营上存在壁垒，在平台的定位和规则制定上也不够清晰。在“有范”上，美邦自家产品的种类和数量都远超其它品牌，看来在化身平台作裁判的同时，还是想又当选手，这就导致目标不明确。作为平台——一个有效的连接者，应该鼓励良币驱逐劣币，让更多热门品牌和商品入驻，以最大可能地引流、获客和留存客户。即便自家产品卖得不俏也未尝不好，因为如果其它品牌卖得好一样可以吸引和留存客户，促进积极的网络效应，给美邦带来新的发展契机。然而，传统企业往往依赖过去的优势和路径，限制了转型的思路。

虽然苏宁近年在互联网转型上的投入和进步可圈可点，尤其是在线上线下同品同价和物流能力建设等方面，但是在对互联网下的新业态的驾驭依然力不从心。例如，为增加曝光度和流量出口，苏宁收购了视频平台PPTV和团购平台满座网，但是均以失败告终，也表现出在网站运营和流量留存上的短板；为了布局全品类全场景的线上线下业态，苏宁收购红孩子母婴店、家乐福和万达百货等，疯狂扩张苏宁小店，不仅未带来预想效果反而加速了现金流的断裂。这也值得传统企业去思考：互联网下的生态建设是否就意味着多元化扩张？

如何破局？需要正确的路径和坚定的执行。从传统行业到互联网领域，看似只是工具的转变，思路和打法却有天翻地覆的变化。为了向正确的方向前行，传统企业仅靠自己的学习和摸索是不够的，需要大力引进互联网领域的优秀人才，促进互联网技术与业务的结合，带动企业思维的转变。随着互联网成为承载企业运行的基础，对互联网和数字技术人才的需求不再是锦上添花，而是刚需。人才是沿着正确路径执行的关键：不仅需要专业的数字化人才，还需要提升普通从业者的数据技能——一种通用性的能力，其拥有者会综合运用情商、智商和专业特长，获取、管理、整合、沟通、评估和创造数字化信息。

标准和规范

很多传统企业的互联网转型始于业务在线化。而在线化就是一面“照妖镜”，让很多传统企业的内部管理问题无所遁形；最常见的有“三不通”问题，即线上和线下的库存、服务和营销均不通。如果“三都通”，那么意味着从生产、库存、物流到销售要遵守一个流程、一个系统，这样才可能在各个环节保持数据标准统一，以实现对货品在线上和线下的统一管理和调配，即“一盘货”。

这对很多传统企业可能是一个挑战，因为统一标准和流程的工作是繁琐的、费时费力；而传统企业的层级和职能划分明确，使得各部门之间的界限清晰，缺乏跨部门的横向协作。因此，统一流程和数据标准意味着要拆除“部门墙”，这对很多企业是在ERP时代就遇到但未获解决的“麻烦事”。在一些大型企业集团的内部， ERP系统就可能有好几套，再加上办公OA、CRM和MES系统等，各个树立不倒却不相通，比作排排烟囱诚然非常形象。

早在90年代，MIT的教授Michael Hammer提出了流程再造的概念。Hammer指出，过度分工会降低员工对工作目标和整体性的理解，削弱他们的应变能力和动机。他还指出，大量工序节点需要更多的管理者监督、协调和统计信息，会让组织变得笨拙和低效，这也正是在很多中国企业——无论是传统还是新兴互联网公司——都可能看到的现象。通过流程再造，将不同的工作活动组织在一起，以为客户创造最大化的价值为目标。在流程再造的组织中，部门和岗位职能已不再重要了，而员工在各个流程上的角色才是最重要的。

流程再造也曾在中国的企业界掀起一阵风，但是真正能做到的并不多。华为在90年代末的利润已超10亿，但是保持了强烈的危机感。任正非意识到研发和管理体系混乱，成立仅10余年的华为却已有了大企业病的征兆，需要流程再造。由于流程再造会让员工走出舒适圈、经理放弃权力，因此容易遭至抵制；但是任正非力排众议、提出“先僵化、后优化、再固化”，在经营流程的各个环节追求精益求精，最终形成研发、销售和服务三大核心流程。三大流程形成之后，不是一劳永逸的，仍需不断完善和与时俱进。流程再造是一个不断修炼内功的过程，需要坚持、艰苦和坚韧，是企业基业长青的保障。

基于流程再造和数据规范，企业形成统一的信息化系统，在此基础上才有可能积累内外部数据，形成和发展自己的数字化能力。企业会形成中央大脑，不仅对企业资源和货品进行统一调配，还可以基于大数据分析和算法指导企业在流程的各个环节的决策。在这个时候，将核心能力（业务+技术）提取出来，避免重复开发，为不同业务部门提供支持是重要的。阿里的大中台+前台，其精髓就是将核心能力提取出来，分成不同模块放在大中台，以复用和组合，为前方业务小团队提供支持；并且，由于阿里在数字化和人工智能上拥有的前沿技术，它通过数字中台去为业务赋能的能力更让业界艳羡。

虽然互联网和数字化突出了可复用的业务和数字中台的作用，但是其中蕴含的管理理念并非异事。重新梳理企业内部流程，进行科学合理的再造，避免重复开发和浪费，是用心做管理的企业都应该关注到的。基于核心业务流程，华为早在2006年就开启了“铁三角”的工作模式——由原本来自不同事业部的客户、方案和服务经理组成小团队，从客户需求到最终交付阶段，保持通力合作从而为客户提供整合的解决方案。“铁三角”团队拥有对项目的独立决策权，成员会共同分享项目利润。不同的“铁三角”团队在业务流程中共性的部分由大后方处理，并由大后方提供统一支持，这与前中台的思路是有着异曲同工之妙的。

因此，好的管理模式虽然名称不同，但是本质是相同的。在传统企业学习新兴互联网公司的先进经验时，还是需要去思考管理的本质，因地制宜地用于自己的企业。管理的本质之一是“理”——持之以恒地清理“死角”和“断舍离”，在做好内务、练好内功的基础上，才有可能更好地拥抱互联网带来的新的发展机遇。

文化和理念

互联网转型对很多传统企业而言，不仅是技术上的、更是文化和理念上的挑战。传统企业的管理和经营方式依然参照传统规模经济下的劳动分工思想。在规模经济下，企业依赖规模化扩大产能和实现利润最大化，为此通过分工让不同员工只完成固定任务更可能提升效率；同时，如Hammer所言，由于生产和工作环节的区分较细，管理者的数量也较多。企业组织自上而下，形成了从CEO到各级管理者再到庞大的底层员工的金字塔结构。该组织管理模式更看重企业和员工之间的经济契约，文化风格偏保守和层级化，更加尊重权威。

但是，随着向互联网转型，企业需要基于数字化技术做流程管理，为此跨部门的横向协同比自上而下的命令传达更加重要。在互联网时代，随着信息技术和消费需求的日新月异的变化，如果决策链条还依靠自上而下的传递只会丧失商机。为此，企业需要将决策交给“前方听得见炮火的”、跨职能的一线员工团队；同时为了鼓励一线员工更好地发挥自主性，企业开始从与他们建立经济契约向关系契约转变。在这样的组织模式下，会更加强调合作和平等，在文化氛围上更偏开放和共享。

互联网转型是一场变革，而文化和变革是相生相克的。据上世纪末拯救了“大象”IBM的郭士纳所言，在变革中，文化已经不是游戏的一部分，而是游戏本身。为了推动变革需要塑造与之相匹配的文化，而文化的塑造又需要强有力的领导。在传统企业的互联网转型中，由引进的互联网领域的职业经理人发动的变革可能会遭至抵制。这里，除了职业经理人未被充分信任和授权之外，还有文化冲突的因素作祟：空降的、来自互联网领域的人才，即便提倡开放、共享的文化观，但是却与传统企业的文化氛围不相融合，因此遭至排斥；这个时候如果去强推开放、共享的文化价值观只会适得其反，更不要说发动变革了，应该先与内部团队融合和建立信任。美的在数字化转型上的成就，很大程度上归功于从创始人何享健处获得充分授权和支持的董事长方洪波，而方洪波本人也是在美的成长起来的职业经理人，享有很高的威信；而他任用的核心IT团队成员，自高薪从高科技行业引进之后，也深耕于美的的流程管理系统多年，群众基础和文化铺垫无疑为变革实施创造了良好的条件。

开放、共享的文化也促进了共创共赢，在阿里的“小前台+大中台”和华为的“铁三角”上都有体现。随着建立起数字化的供应链管理体系，企业还可以将所形成的共创共赢文化向供应链的上下游传递。美的通过数字化技术实现了统仓统配——各个渠道的货物由统一物流从美的仓库配送，大大提升了物流效率和货品周转速度；而下游渠道商也不再考虑库存和发货问题，只需要安心卖产品、安装产品、服务客户即可；美的还开发了美云销APP，帮助渠道商进入数字化时代，依据大数据分析为渠道商提供销售支持。

千亿美金估值的跨境电商SHEIN，以其“多快新省”的战略挑战了快时尚巨头ZARA，其成功的秘诀正是：通过数字化改造供应链，整合行业内大量规模较小、自动化水平落后且经营不稳定的工厂，与他们互相成就。这些小工厂长期以客户为中心，是天然的柔性工厂，可以满足SHEIN的少量、快速返单的要求。SHEIN会把账期做到行业内最短，甚至提供资金帮助这些工厂购买设备和扩大产能；同时还会教会他们使用SHEIN所开发的MES系统，参与到SHEIN的数字化生产管理流程中。随着SHEIN在近年的异军突起，这些原本可能遭至淘汰的小工厂获得了壮大和发展，在近年服装代工业产能饱和、压力巨大的情况下，依然获得了可观的利润增长。SHEIN不仅以多年在数字化供应链上的耕耘，重新整合了我国过剩的服装制造业产能，并且将共创共赢的理念也渗透到整个价值创造的过程中。

放眼于上下游的产业链中，具有数字化能力的企业也具备了平台的功能：基于数字化技术和规则的制定，促进上游供应方和终端客户之间形成交互——虽然这种交互不是直接的。例如，生产商通过SHEIN这样的品牌商与全球客户交互，SHEIN会通过销售预测和即时的终端数据反馈，并向UBER那样在平台上随时发布订单信息，再根据算法自动派单或由工厂抢单。而对于美的这样的生产商，则是通过渠道商与终端客户交互，并又会利用其数字化技术帮助渠道商更好地完善销售过程。数字化技术将供应链上下游之间的联系比以往任何时候都更紧密，让他们共创共赢，从而形成一个良性循环的生态系统。

结语

综上，通过传统企业在互联网转型过程中遇到的问题表象，本文层层递进地揭示了影响转型成败的三类因素——路径和执行、标准和规范、文化和理念。文化和理念代表了企业组织的上层建筑，会指引路径和执行，以及标准和规范。传统企业的互联网转型是一项系统性工程，只有从顶层设计到运营管理的各个层面都做出转变，才有可能真正拥抱互联网，成为时代的弄潮儿。

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